“去哪儿”如何赢得了在线旅游红海之战

2015年的中国互联网行业，滴滴牵手快的，58同城与赶集网“相爱”，美团和大众点评合并，阿里巴巴迎娶优酷土豆等一连串并购之后，携程和去哪儿这对“冤家”也相逢一笑泯恩仇，这一切都印证了“快速变化的时代，一切皆有可能”。

2015年10月26日，携程宣布与百度换股，成为去哪儿大股东，合并后的新巨头2015年的交易规模预计将超过美团+大众点评，成为中国最大的020联合体。

有人说，年轻气盛的去哪儿终究没争过老牌劲旅携程，也有人说，百度借合并在020布局上攻下一城，毫无疑问是最大的受益者。实际上，换一个角度看，这场轰轰烈烈的博弈及联合背后，最大的赢家，可能是去哪儿。

　　十年“野蛮生长”

出生于1976年的庄辰超，于2005年创立去哪儿。彼时，携程和艺龙已是市值几十亿元的上市公司，手握大把现金。

之后的十年，是去哪儿野蛮生长，疯狂追赶携程的十年。凭借在技术、平台、无线上的优势，去哪儿花了十年时间，得以与携程分庭抗礼。

十年爬冰卧雪，去哪儿终于让携程承认自己的江湖地位。随着去哪儿的突飞猛进，携程的行业老大位置岌岌可危，被迫大刀阔斧地进行改革。一方面跟进去哪儿做开放平台，另一方面入股同程、途牛，收购艺龙，花钱买量、买增长率，买时间。2014年初，两家第一次寻求合并未果，梁建章在内部邮件中声明，携程完全有能力长期独立发展。2015年中，携程再次向去哪儿发出收购提案遭拒，直至10月底，借道百度，实现了换股联姻。

从表面上看，在线旅游市场双巨头博弈局面告一段落，携程花钱暂时解除了地位危机。携程多年打压去哪儿未果，转而寻求合并，这对双方而言也许是最好的结局。

从最初以旅游搜索引擎切入市场，到以机票为主做产品，再到目前提供端到端的在线旅游解决方案，“挑战者”去哪儿的路径一直很清晰，以技术为导向改变市场。

　　并非仅仅靠技术

去哪儿的技术出众，业内无人不知，但很少有人知道，去哪儿之所以成为今天的去哪儿，是因为它的互联网平台基因所带来的开放、平等、务实的公司文化。

去哪儿全公司没有一个人有自己的独立办公室，无论是CEO、CFO，还是刚入职的实习生，所有人都坐在开放没有隔板的大长桌边办公。每个人都可以大声说话，表达自己的想法。在圈里有一个流传甚广的段子，据说去哪儿高层某日怒发全体邮件，直言公司近日“××总”之风日盛，明令禁止“您”、“总”等代表上下级身份的字眼继续出现在工作交流中。

与开放、平等的企业文化息息相关的，是创始人庄辰超和他的团队务实的工作风格。庄辰超擅长用数字说话，“我们公司反对感性描述，遵循一切数据化的理性文化”。

自幼擅长数学的庄辰超，看待世界都是靠建模推演完成的，去繁就简，直指问题本质。同样，去哪儿在资本市场上的风格就是“用数据说话，真诚、透明、公开”。在大力发展无线端业务时，去哪儿是全球在线旅游业中，对无线业务披露指标最多、最清晰的公司。其CFO赵轶璐就曾表示，“虽然投资者坐在大洋彼岸，但可以从管理层披露的历史数据对公司产生了解。只有彼此信任，才能听懂公司的商业逻辑，并作为长期股东进行投入。”

在线旅游考验团队执行能力

去哪儿公司文化强调强大的执行力。从2014年初去哪儿决定直签酒店开始，短短一年时间，去哪儿的目的地团队签约酒店超过30万家，直签酒店的销量占比超过80%，建立起行业覆盖最全的酒店网络。庄辰超在此前接受采访时直言：“有钱不解决问题，关键是执行力”，并举例称互联网巨头谷歌做旅游多年，也没能与Priceline抗衡。

互联网行业的胜负逻辑在于市场份额抢占得多寡，而不是一时的盈亏。庄辰超在一次公开演讲中说，从过去十年在中国创业的经验来看，中国的竞争环境下，其他都不重要，重要的是执行能力。“在线旅游或者整个旅游预订行业，我们要面临解决的是数以百万计的问题，真正要把每个问题解决到极致，这才是未来旅游发展的核心竞争力。”

美国IPO归来时，庄辰超致员工信中强调，“我们公司的企业文化，一贯是要求大家重批评而不重鼓励，要求被批评的人不能质疑批评者的动机，层级和态度。同时我们鼓励批评者不需要成为语言艺术家，只要就事论事的批评，可以直接而公开(尤其下级对于上级的批评要公开而直接)。我们坚持的企业文化，希望能够起到强大的筛选作用，希望每一位同学，都能拥有强大的内心。”

　　创立十年，初创团队一路相随

自宣布合并以来，去哪儿和携程的合并细节逐步披露。

2015年11月19日，携程宣布将增发500万股普通股股票通过一定机制在未来发放给去哪儿员工，同时，携程和去哪儿达成一致协议，去哪儿员工所持有股票将按照1:0.725兑换成携程股票。去哪儿管理层在大股东已经完成交易的情况下，尽最大努力保护了全体员工的利益，取得了大多数中小股东的认可。

有些创业公司成功后，出现了创始人出走、合伙人决裂、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突等现象。而去哪儿创立十年，则维持了大部分初创团队。

庄辰超有很多战友，他们跟随他一路披荆斩棘至今。

负责销售、市场、运营以及企业发展四大块业务的彭笑玫，跟庄辰超结识于20年前尚在萌芽阶段的互联网。1999年，在戴福瑞的邀请下，庄辰超和彭笑玫加入体育网站鲨威体坛成为创始团队成员。鲨威体坛一度与新浪体育齐名，创立一年多即被李嘉诚旗下的TOM集团收购，作价1500万美元。2005年，彭笑玫参与创立去哪儿，有过和庄辰超一起创业的经历后，他们逐渐培养了团队核心竞争力。

“创建去哪儿前，我们就完整地分析了内地旅游市场规模。按照测算，这个市场规模大约有两万亿元，其中会有许多良机能成为行业领导者”，彭笑玫说，“我更在乎与什么人在一起做什么事，是否挑战一个新领域，以及这事对未来的意义如何。”

　　“去哪儿”用另一种方式赢得了战争

在2013年成功夺取机票市场份额第一之后，酒店业务成了去哪儿新的发展方向和业务重心。但与机票业务不同，酒店业务十分复杂。而在一个竞争激烈的行业里重新打造供应链，并确保良好的用户体验，是摆在去哪儿团队面前的一个巨大挑战。最终，是彭笑玫的执着和拼劲带领去哪儿的酒店团队拿下了这块难啃的骨头。

分管技术的吴永强，2007年加入初创的去哪儿，常年以戴着普通眼镜，身着休闲服，脚蹬运动鞋的理工男形象出现，让人很难把他和大公司管理者关联在一起。他加入公司第一件事就是更换系统，解决上下关心的稳定性和性能问题，再开始着手开发新的特性，以支持新的业务。吴永强很早就提出对服务器数量和使用上的均衡、开发和质量环境的提升、虚拟化应用等方面的改进措施，最终使得去哪儿有能力建设一个全球领先的整合数据引擎，在行业内领先的价格、位置等数据信息。

去哪儿始终保持着吸收新鲜血液的能力。如今去哪儿的高管团队中，首席财务官赵轶璐加入最晚，但这并不影响她成为这个团队的灵魂人物之一。她毕业于耶鲁大学和哈佛大学，先后获得学士(B.A。)和法律博士(J.D。)学位。此前，赵轶璐在高盛投资银行部担任执行董事，负责消费品和零售行业，领导过包括唯品会上市等多个重大项目的执行。

2014年3月，赵轶璐加入去哪儿。在入职之后，她积极推进了去哪儿内部各项财务制度的建设，并建立了清晰明确的财务与资本战略。短短两年，赵轶璐帮助去哪儿在资本市场引入世界顶级长线投资者。2015年6月，去哪儿还宣布获得由银湖基金领投的5亿美元可转债，并完成了超过3亿美元的后续公开发行，为去哪儿酒店与线下地推业务的开展提供了充足的弹药。

旷日持久的博弈之后，去哪儿用另一种方式赢得了战争。庄辰超及战友们的战略布局、管理效率、构架搭建、团队实力，勾勒出一幅气势磅礴的在线旅游蓝图。在未来全新的时空维度中，去哪儿网如何被重新定义，已经离开的庄辰超又如何华丽转身？站在“互联网+”风口，一切都值得期待。

(佳音)